Ngày 15/12, Tập đoàn Kinh Đô long trọng kỷ niệm sinh nhật thứ 15 và khánh thành nhà máy Kinh Đô Bình Dương. Đây được xem là bước ngoặt quan trọng trong định hướng xây dựng thương hiệu trường tồn của một doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực thực phẩm. Nhân dịp này, Tổng giám đốc Trần Lệ Nguyên đã dành cho DNSG cuộc trò chuyện thú vị...
Tổng giám đốc Trần Lệ Nguyên
* Trước hết, xin chúc mừng niềm vui “2 trong 1” của Kinh Đô. Nhìn lại chặng đường đã đi qua, theo ông đâu là những cột mốc quan trọng nhất?
- Ngay từ khi mới thành lập, chúng tôi đã xác định mục tiêu kinh doanh của Kinh Đô là phục vụ cộng đồng. Chính vì vậy mà những năm qua, thương hiệu Kinh Đô không chỉ gần gũi với người tiêu dùng mà còn thân thiện với cả xã hội. Từ một cơ sở nhỏ chuyên về thực phẩm được thành lập năm 1993, đến nay, Kinh Đô đã có 11 công ty thành viên, 8 nhà máy (chuyên sản xuất bánh kẹo, kem, nước giải khát) và một số dự án kinh doanh bất động sản... Nhìn lại 15 năm qua, theo tôi, có 5 cột mốc quan trọng gắn liền với 5 sự kiện mang tính chiến lược của Kinh Đô:
(1) Thành lập Công ty TNHH Kinh Đô năm 1993;
(2) thành lập Công ty Kinh Đô Miền Bắc, xây dựng nhà máy tại Hưng Yên trên diện tích 11ha (đây cũng là dự án đầu tiên tại tỉnh Hưng Yên thời điểm đó);
(3) chuyển từ công ty gia đình sang công ty đại chúng năm 2002 và niêm yết trên thị trường chứng khoán;
(4) mua lại thương hiệu kem Wall của Unilever và đổi tên thành Kido’s, tiếp tục đầu tư vào Tribeco, Nutifood, Vinabico;
(5) mở rộng họat động sang lĩnh vực bất động sản với sản phẩm đầu tay là Hùng Vương Plaza hiện đang kinh doanh rất hiệu quả và khánh thành nhà máy Kinh Đô Bình Dương trên diện tích 13ha.
* Nhìn vào danh mục đầu tư thì Kinh Đô đang đi theo mô hình của một tập đoàn kinh tế đa ngành. Vậy trong hành trình theo đuổi giấc mơ này, liệu thực phẩm có còn được xem là lĩnh vực mũi nhọn?
- Hiện tại, chiến lược kinh doanh của Kinh Đô tập trung vào 4 mảng chính: thực phẩm, địa ốc, đầu tư tài chính và xây dựng hệ thống bán lẻ. Tuy nhiên, trong 4 mảng kể trên, thực phẩm vẫn là lĩnh vực cốt lõi của Kinh Đô. Theo đó, cơ cấu ngành của chúng tôi được chia theo tỉ lệ 7/3, trong đó 70% dành cho lĩnh vực thực phẩm.
- Còn nếu xếp theo thứ tự ưu tiên thì đứng đầu sẽ là thực phẩm, kế tiếp là địa ốc rồi đầu tư tài chính và cuối cùng là bán lẻ. Cho đến nay, doanh thu từ thực phẩm vẫn chiếm phần chủ yếu của toàn hệ thống Kinh Đô. Theo dự kiến, trong năm 2008, doanh thu của lĩnh vực thực phẩm đạt 3.000 tỷ đồng, lợi nhuận từ thực phẩm trong năm 2008 khoảng 300 tỷ đồng.
* Nghĩa là khủng hoảng tài chính toàn cầu không ảnh hưởng gì tới Kinh Đô?
- Có, nhưng không nhiều. Để có thể phòng tránh rủi ro, chúng tôi đã có sự điều chỉnh về chiến lược. Đang thời kỳ suy thoái, sức mua yếu nên sản xuất cái gì, đầu tư cho cái gì, tạm ngưng cái gì, đều phải tính toán cả. Cụ thể là chúng tôi đã tạm ngưng một vài dự án chưa thực sự cần thiết. Sau cuộc khủng hoảng này, bắt buộc mỗi doanh nghiệp phải thận trọng hơn trong mọi quyết định đầu tư. Kinh Đô cũng vậy.
* Nói riêng về chiến lược xây dựng hệ thống bán lẻ, Kinh Đô có ý định liên kết với đối tác nước ngoài không, thưa ông? Ông nghĩ sao về sự cạnh tranh trong thị trường bán lẻ khi Việt Nam chuẩn bị mở cửa theo cam kết WTO?
- Đã kinh doanh thì phải chấp nhận sự cạnh tranh. Cạnh tranh xét cho cùng chính là động lực của sáng tạo, nếu không có cạnh tranh thì doanh nghiệp rất dễ tự mãn. Trong bối cảnh Việt Nam mở cửa thị trường bán lẻ, chắc chắn sẽ có nhiều “đại gia” thế giới cùng tham gia. Giải pháp của chúng tôi là phải tạo một thương hiệu riêng về bán lẻ. Hiện tại, chúng tôi đang xúc tiến việc liên doanh với một đối tác Singapore. Mục tiêu chúng tôi muốn nhắm tới trong tương lai gần là xây dựng hệ thống siêu thị hoặc trung tâm thương mại hiện đại.
* Nhiều người cho rằng thời điểm hiện tại là thời cơ tốt cho hoạt động mua bán sáp nhập doanh nghiệp (M&A). Xin được hỏi Kinh Đô có dự định này không?
- Hiện tại thì không, chúng tôi phải hết sức cẩn trọng, nhất là trong giai đoạn này, để đảm bảo nguồn vốn ổn định cho các hoạt động chính của công ty trong lĩnh vực thực phẩm và một số dự án quan trọng như dự án tòa nhà SJC có tổng vốn đầu tư lên đến 2.000 tỷ đồng (Kinh Đô góp 50% vốn). Dự án này đang được triển khai với quy mô 45 tầng. Hơn nữa, trong lúc khó khăn, cần nhất là sự an toàn, có tiền mặt là “vua” mà! (cười).
* Theo ông, việc đưa nhà máy Kinh Đô Bình Dương đi vào hoạt động có ý nghĩa như thế nào trong định hướng chiến lược của toàn Tập đoàn?
- Khởi công xây dựng từ tháng 10/2006 tại Khu công nghiệp Việt Nam Singapore, vốn đầu tư gần 400 tỷ đồng; nhà máy Kinh Đô Bình Dương được trang bị hệ thống dây chuyền máy móc hiện đại, khép kín được nhập khẩu từ Italia, Hà Lan, Đan Mạch, Mỹ.
- Đặc biệt, tại đây chúng tôi còn đầu tư một trung tâm nghiên cứu và phát triển R&D với đầy đủ thiết bị hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế, nhằm nâng cao hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm để cho ra những sản phẩm cao cấp, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.
- Nhà máy này cũng sẽ được áp dụng hệ thống quản lý an toàn thực phẩm 22000:2005 và triển khai áp dụng hệ thống ISO 14000 vào đầu năm 2009. Việc đưa nhà máy đi vào hoạt động không chỉ giúp Kinh Đô nâng cao năng lực sản xuất, phục vụ tốt thị trường trong nước và mở rộng thị trường xuất khẩu, mà còn là một trong những chiến lược góp phần quan trọng trong việc tạo sự ổn định cho sự phát triển của Tập đoàn.
Dây chuyển sản xuất hiện đại của Kinh Đô
* Năm 2009 được nhiều chuyên gia kinh tế và doanh nhân dự báo vẫn còn khó khăn với doanh nghiệp. Ông có đồng quan điểm này? Chiến lược kinh doanh của Kinh Đô trong năm tới sẽ là...?
- Theo tôi, đến quý 2/2009 tình hình sẽ khả quan hơn. Quan trọng là mỗi doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị tốt để có thể tận dụng thời cơ khi tình hình kinh tế trong nước và thế giới phục hồi.
Trong năm 2009, Kinh Đô sẽ tập trung cho việc nâng cao sản lượng bánh kẹo, tiếp tục đầu tư cho việc xây dựng bộ máy, đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, duy trì và mở rộng mạng lưới phân phối trên toàn quốc.
* Nhắc đến Kinh Đô là người ta nói đến Trần Kim Thành và Trần Lệ Nguyên. Ở thời điểm hiện tại, các ông đã có sự chuẩn gì về đội ngũ kế thừa?
- Cả anh Thành và tôi đều sẵn sàng rút lui khi có người thay thế. Trong việc đào tạo đội ngũ kế thừa, chúng tôi đặt yếu tố năng lực lên hàng đầu. Kinh nghiệm cho thấy, không gì tốt hơn là phát triển và bồi dưỡng nhân tài tại chỗ bằng những chương trình phát triển toàn diện như tổ chức các khóa đào tạo MBA cho cán bộ quản lý, nhân viên, nâng cao hệ thống quản lý chất lượng ISO...
- Cùng với việc đào tạo thường xuyên, sử dụng nguồn lực tư vấn bên ngoài, chúng tôi còn xây dựng những chương trình phần mềm về quản lý để tạo sự thống nhất trong toàn bộ máy, triển khai ứng dụng Balance Codecard. Và khi đã hoàn tất những công cụ này thì những người kế thừa cứ theo đó mà làm.
- Thành công của Kinh Đô ngày hôm nay là nhờ sự nỗ lực phối hợp của toàn bộ máy, là kết quả của sự sáng tạo không ngừng để cho ra những sản phẩm mới và quyết tâm nâng cao sản lượng mỗi năm. Kinh Đô luôn hướng tới sự chuyên nghiệp nhưng phải trên nền tảng của sự thân thiện.
* Và một câu hỏi cuối: Khát vọng lớn nhất của Tập đoàn Kinh Đô và của cá nhân ông bây giờ là gì?
- Là trở thành một thương hiệu trường tồn. Chúng tôi không muốn thương hiệu Kinh Đô chỉ tồn tại trong vòng 100 năm hay 200 năm mà là tồn tại mãi mãi!
* Xin cám ơn ông về cuộc trò chuyện này.